Страница 24

Что если вы не в состоянии определить аналоги или антиподы для запуска данного процесса? Отсутствие руля не есть хорошо — мы категорически против этого. Но если вы оказались именно в такой ситуации, тогда вам всего лишь предстоит доказать или опровергнуть больше внутренних убеждений. Перечисленные выше вопросы облегчат вам формулирование внутренних убеждений, а составление информационных панелей поможет их разрешить.

Цель главы 3: разработайте модель выручку которую одобрят платящие клиенты

Клиенты не особенно охотно расстаются с заработанными тяжким трудом деньгами, делая это только если предлагаемые вами товары и услуги решают для них какие-то проблемы (то есть если вы предлагаете более экономичный автомобиль, птичью кормушку с защитой от белок, огнезащитную маску для пожарных — да что угодно) или доставляют клиентам истинное удовольствие, впечатления, превосходящие все испытанные ранее. Чем острее, экстреннее или сложнее проблема или чем ярче впечатления, тем выше вероятность разработки действенной модели выручки. Перед вами стоит задача: вскрыть проблему клиента, которую вы можете устранить, или обеспечить ему незабываемое удовольствие и заработать на этом деньги. Наша задача

111

в данной главе — помочь вам в этом деле: выстроить жизнеспособную эффективную модель выручки, при которой клиенты платят.

Чтобы решить стоящую перед нами задачу, мы изучим примеры трех компаний. Каждый иллюстрирует один или несколько вопросов по модели выручки, обозначенных выше.

—    В случае с Google модель выручки совсем не относилась к непосредственным приоритетам основателей. По большому счету в ранний период у компании вообще не было выручки. У Google насчитывалось множество пользователей, но ей недоставало клиентов — тех, кто платит, помните? История Google показывает, как процесс «аналог — антипод — внутренние убеждения» в конце концов вскрыл острую проблему клиентов — адресные рекламные объявления для рекламодателей, — благодаря чему из лучшего в мире поискового сервиса компания превратилась в одну из лучших в мире машин по зарабатыванию денег.

—    Компания Silverglide Surgical Technologies, расположенная в Боулдере, штат Колорадо, с самого момента основания имела разработанную модель выручки. Однако ее план А не привлекал клиентов. История Silverglide показывает, сколькому можно научиться, если попросту сосредоточиться на более узком целевом рынке, не пытаясь угодить всем и каждому, и анализировать отзывы клиентов. План также показывает, каким образом переход от плана А к плану Б — в результате работы с ключевыми внутренними убеждениями посредством тестирования гипотез и составления информационных панелей — дает ответы не на один, а на несколько вопросов по модели выручки.

—    Иногда модели выручки морально устаревают, в особенности когда продукты, под которые они разработаны, легко копируются или подделываются. Модель выручки, которой руководствовалась Shanda Interactive — китайская компания, лидер в области разработки интерактивных игр, — начала давать сбои после примерно четырех лет работы. Удобно, конечно, подражать аналогам, но подражание может выйти боком.

Если вы кого-то копируете, то и другие могут копировать вас. Что если произойдет нечто подобное и ваши продукты перестанут интересовать клиентов? История Shanda показывает, что абсолютно новая модель оплаты, предлагаемая клиентам, в состоянии оживить модель выручки.

Так же как и большинство стартапов, эта тройка проходила через одинаковый болезненный переходный обряд. Во-первых, они осознали, что первая модель выручки не генерирует достаточно денег, чтобы остаться в бизнесе. Во-вторых, после систематического анализа удачных и неудачных решений, поиска новых аналогов и антиподов и формулирования и разрешения новых внутренних убеждений они разработали более тонко настроенную и эффективную модель выручки.

История первая.