Страница 41

Как вскоре показали первые результаты, выручка Zoom на квадратный фут имела все шансы превзойти выручку традиционных магазинов. В 2005 году выручка магазинов торговых центров в Соединенных Штатах составляла в среднем 33 доллара на квадратный фут в месяц.40 К концу 2008 года Zoom разместила 790 автоматов в магазинах, аэропортах и торговых центрах. Согласно отчетам компании магазины площадью 28 квадратных футов ежемесячно приносили от 3000 до 10 000 долларов на квадратный фут.41

Будет ли новая операционная модель Zoom, ее план Б, давать такие же результаты и в дальнейшем? План Б еще только начинает реализовываться, но Смит с командой разработали специализированную технологию и эффективную структуру расходов, что позволило Zoom продавать качественные и дорогие товары в местах, которые при другом раскладе сочли бы накладными и неудобными. И благодаря операционной модели с низкими расходами Zoom может получать более жирную валовую маржу, чем ее онлайновые или обычные, традиционные конкуренты. «Мы делаем для розницы то, что банкоматы сделали для банковского бизнеса», — заявляет Смит.42 Банкоматы в корне изменили привычное нам представление о банковских операциях. Сможет ли операционная модель с низкими расходами повторить их успех в розничной торговле?

Уроки от Zoom

История Zoom — это пример повышения производительности. Она преподносит нам два ценных урока разработки революционных операционных моделей: классической и новой. Классический урок состоит в том, что замещение физического труда более эффективной роботизированной машиной с сенсорным экраном влечет за собой

впечатляющее повышение продуктивности. Это версия промышленной революции XXI века применительно к розничной торговле. А новый урок заключается в том, что при операционных моделях, стимулирующих эффективное использование других важных ресурсов — розничная недвижимость в случае с Zoom, — существенный рост производительности также возможен. Хотя ZoomSystems продолжает искать свой путь, ее потенциал производительности должен так или иначе найти свое выражение. Одному или нескольким внутренним убеждениям еще предстоит подтвердиться.

Полезные уроки об операционных моделях

Кто сказал, что старую собаку — или действующую сферу — нельзя обучить новым трюкам? Авиакомпании не должны все работать по одной схеме. Вполне разумно повышать операционные расходы с целью удовлетворения стремления клиентов к роскоши. Торговые автоматы необязательно должны включаться с помощью монеток и продавать товары не дороже доллара или двух. Научите старую собаку — торговый автомат — быть роботизированным, добавьте сенсорный экран и функцию оплаты кредитной картой, и пожалуйста: родился новый вид розничной торговли.

В начале этой главы мы сформулировали три стратегических вопроса, лежащих в основе операционной модели:

—    уровень издержек в каждой категории операционных расходов плана бухгалтерских счетов вашей сферы;

—    стратегическое сокращение тех или иных расходов;

—    повышение, если оно оправданно, тех или иных расходов.

В приведенных выше примерах мы познакомились с тремя операционными моделями: первая свела расходы к минимуму, вторая повышала их при любом удобном случае, третья наращивала производительность за счет двух элементов — пространства и рабочей силы. Красной нитью через эти примеры проходят три идеи:    

185

1.    В некоторых сферах имеются огромные статьи расхода, которые вы можете вырезать своим операционным скальпелем.

Для этого нужно просто действовать по-другому. Там, где высокие цены отпугивают клиентов, сокращение расходов может стать разумным решением.