Страница 47

Во-вторых, Costco практически мгновенно собирала оплату — никаких кредитных карточек. Только наличные, чеки и дебетовые карты (также способ мгновенного получения денег), обеспечивавшие компании всего три дня дебиторской задолженности.16 Впоследствии сама Costco заявила: «Благодаря большому объему продаж и быстрой оборачиваемости запасов у нас есть возможность продавать и получать деньги за запасы до того, как поставщики требуют от нас оплату, хотя мы пользуемся скидками за ранние платежи. По мере увеличения объема продаж и ускорения оборачиваемости товарных запасов все больший процент этих запасов оплачивается за счет условий оплаты, выдвигаемых поставщиками, чем за счет оборотного капитала».17 Благодаря поступавшим от клиентов денежным средствам Costco шла вперед семимильными шагами. К 1996 году объем продаж составлял 19 миллиардов долларов, а чистый доход до вычета налогов равнялся 423 миллионам. Давайте взглянем на показатели оборотного капитала, сделавшие это возможным:

—    оборотные активы (помимо денежных средств) = 35 дней:

•    товарные запасы — 32 дня;

•    дебиторская задолженность — 3 дня;

—    краткосрочные обязательства = 41 день:

•    кредиторская задолженность — 27 дней;

• членские взносы — 14 дней (половина членских взносов была отнесена на прибыль в текущем году, а половина осталась в бухгалтерском балансе на следующий год);

— чистая сумма этих элементов = -7 дней.18

Однако Синегалу хотелось не просто заполучить пирог оборотного капитала — ему хотелось проглотить его целиком. Модель оборотного капитала Costco позволила ей остаться с небольшой маржей прибыли, поскольку привлекательной рентабельности инвестиций, когда ваши инвестиции стремятся к нулю (благодаря отрицательному оборотному капиталу), можно добиться с очень скромной прибылью (вспомните формулу ROI в начале главы). Поэтому Синегал поделился с клиентами преимуществом более низкой маржи — низкими ценами. Он подрывал бизнес конкурентов, продавая товары по более низкой цене, и при этом расширял свой бизнес за счет денег покупателей. Как же Синегал и команда снимали сливки с маржи?

Конец истории Costco

Синегал в выражениях не стеснялся: «Мы бы хотели донести до всех, что ведем дела очень сурово. И будем давить на продавцов за каждый цент и не разожмем хватку до тех пор, пока не сочтем, что получили за товар подходящую цену».19 Costco добивалась от поставщиков лучших цен, заказывая у тех большие партии товаров. В 1998 году, к примеру, она продавала филе лосося с кожей и костями по 5,99 доллара за фунт. По такой цене компания продавала рыбы на 100 000 долларов в неделю. При таких объемах Costco убедила поставщика лосося удалять с филе кожу и кости и снизить цену. В 2003 году филе продавалось по 4,39 доллара за фунт, и в результате его стали продавать уже на два миллиона в неделю!20

Costco также убедила поставщиков расфасовывать товар в больших

количествах (банка майонеза в полгаллона и упаковка туалетной бума-

ги в двадцать четыре рулона). За счет больших расфасовок поставщики

могли еще больше снизить оптовые цены. Ах да, Costco заявила своим поставщикам еще кое-что: «Нам нужны лучшие условия оплаты».

Низкие цены от поставщиков вовсе не означали, что Costco не могла получить маржу пожирнее. Но Синегал настаивал на том, чтобы валовая маржа ни на один товар не превышала 14 процентов (сравните с супермаркетами и универсальными магазинами, где валовая маржа на различные категории товаров составляет 20-50 процентов, равняясь в среднем 20-25 процентам).21 У дисконтных магазинов вроде Kmart и Target валовая маржа варьировалась от 25 до 30 процентов. Синегал вознамерился положить этих антиподов на обе лопатки.