Страница 53

—    25 миллионов долларов.

—    50 миллионов долларов.

Если ваш ответ 50 миллионов, вы недалеки от истины. Так каким же образом Барбара Кассани смогла открыть бюджетную авиакомпанию Go (официальное название Go Fly), имея в своем распоряжении лишь 25 миллионов фунтов стерлингов (на тот момент эквивалентно примерно 40 миллионам долларов) и сделать ее прибыльной всего за три года? Ответ на этот вопрос наглядно иллюстрирует впечатляющую инвестиционную модель в действии.

В 1987 году, вскоре после защиты диплома по международным отношениям и устройства на первую работу, Кассани увольняется из Coopers 8с Lybrand и приходит на работу в British Airways (ВА). Через десять лет, сменив семь должностей, Кассани получила возможность поучаствовать в проекте «Гиацинт» — кодовое название ВА для низкобюджетной авиакомпании, чьи тарифы на перевозки подвергались влиянию со стороны Ryanair и ей подобных, хотя она и могла сыграть в их игру.

Однако задача не казалась такой уж простой. Начать с того, что ВА рассчитывала на 18-процентную рентабельность инвестиций. А идея о низкобюджетности противоречила традициям и культуре ВА.

Проект «Гиацинт» получает деньги и приступает к действиям

Кассани представила свой план А совету British Airways в октябре 1997 года. В плане подробно излагалось, как молодая авиакомпания могла соперничать с тремя существующими низкобюджетными европейскими перевозчиками. Исходным условием являлись минимальные стартовые и операционные расходы, конкурентные тарифы (как у существующих низкобюджетных аналогов), но хороший сервис, которого, по мнению Кассани, недоставало европейским лоукостам (антиподы в этом отношении) и который считался визитной карточкой Southwest Airlines (аналог).

Кассани вместе с командой приступила к осуществлению плана. Она нашла аналог из другой сферы деятельности и строила свою компанию по примеру телефонного банка First Direct.20 Кассани нравился высокий уровень обслуживания этого банка. Не меньше пришлась ей по душе и модель расходов. У First Direct не было филиалов: компания занималась только телефонным банкингом. По мнению Кассани, операционисты First Direct обеспечивали безупречное обслуживание клиентов 24 часа в сутки 365 дней в году. К тому же First Direct не нужно было вкладывать много денег в офисы и помещения. Вот как говорит она сама: «То же самое я хотела сделать со своей компанией. Наша главная задача — максимально снизить цены, а затем удивить людей чуточку более качественным обслуживанием и чуточку более дружелюбным персоналом».21

Команда Кассани подсчитала, что каждый полет обойдется в 5000 фунтов: самолет, пилоты, команда, топливо, регистрация, оформление багажа и техобслуживание. По их прикидкам, в первые несколько лет маркетинговые расходы составили бы 22 фунта на пассажира. Вооружившись этими калькуляциями, Кассани сформулировала свое внутреннее убеждение: 25 миллионов фунтов стерлингов будет достаточно, чтобы вывести на рынок новую авиакомпанию и достичь уровня безубыточности всего за три года. В ноябре того же года ее мечта осуществилась: она получила одобрение совета и 25 миллионов фунтов в виде инвестиций. Более того, British Airways предоставила ей свободу действий, с тем чтобы Go стала независимой дочерней компанией, имеющей право принимать самостоятельные решения при минимальном вмешательстве руководства ВА. Вот что говорила сама Кассани: «Я настаивала на полной независимости, чтобы меня оценивали по тем результатам, которых мне удастся добиться».22

Разработка инвестиционной модели Go Кассани и ее команда расходовали денежные средства очень экономно, тратя не больше, чем было необходимо. 25 миллионов, как было известно Кассани, надолго не хватит. Она арендовала помещение под офис

237

у пенсионного отдела ВА. «После этого мы выпросили бывшее в употреблении оборудование и провели единственную телефонную линию. Нам удалось купить подержанные столы и стулья в другой дочерней компании BA, Air Miles, практически за бесценок».23 Экономия оказалась колоссальной. «В условиях крошечных офисов, подержанной мебели, отсутствия корпоративных автомобилей, бесплатной парковки, аутсорсинга и всеобщей экономии мы смогли создать в Go культуру низких цен», — говорит Барбара.24 По примеру аналогов Southwest Airlines и Ryanair воздушный флот компании составляли одни только Boeing 737.25

Открытие было назначено на апрель 1998 года — всего через шесть месяцев после того, как Кассани начала работать в проекте «Гиацинт», и через четыре месяца после получения стартового капитала. У нее было три года на достижение уровня безубыточности. Время шло. Для сокращения первоначальных инвестиций Кассани решила брать в аренду, а не покупать самолеты. Поначалу Go арендовала два бывших в эксплуатации самолета всего за 235 000 фунтов в месяц. Подражая easyjet, еще одному низкобюджетному аналогу, компания привлекала со стороны сотрудников для регистрации и техобслуживания, что позволяло экономить на поиске, найме и обучении персонала. Униформа обошлась ей всего в 200 фунтов (сравните с 2000 фунтов, которые тратит на униформу British Airways). Команда купила простую недорогую систему резервирования: действующая система ВА обходилась слишком дорого.