Страница 59

На взгляд Уилке, ключевым компонентом задачи являлось совершенствование логистических цепочек. Сократив время, необходимое компании для получения игрушки, книги, диска или любого другого товара, Amazon сократила объемы товарных запасов. Чем меньше запасы, тем меньше людей требовалось для работы с ними, что снижало операционные расходы. Другими словами, последующий рост не требовал дополнительных мер по дистрибуции, распределяя существующие операционные расходы по более широкой базе выручки.

По мере усовершенствования логистических цепочек компании, налаживания внутренних процессов и привыкания сотрудников к работе в условиях полной автоматизации операционная модель Amazon будет становиться только лучше.

1

В 2011 году Skype купила Microsoft за 8,5 миллиарда долларов. Прим. ред.

Amazon удаляет десятки дней из модели оборотного капитала

Лекарство Уилке сотворило с моделью оборотного капитала Amazon настоящее чудо, обеспечив более быстрый оборот товарных запасов: с сорока девяти дней в 1999 году до семнадцати дней в 2001-м.26 В игру вступил финансовый директор Уоррен Дженсон, прорабатывающий условия сотрудничества с поставщиками Amazon. Ему удалось увеличить сроки погашения кредиторской задолженности с двадцати дней

262

в 1999 году до пятидесяти двух дней в 2001-м.27 Вследствие всех этих нововведений ситуация с оборотным капиталом кардинально изменилась. Вот как выразился сам Дженсон: «Мы на всех парах приближаемся к отрицательному оборотному капиталу, поскольку он является преимуществом нашей бизнес-модели».28

Более того, изменения в области операций и оборотного капитала помогли Amazon повысить качество обслуживания клиентов. Оглашая результаты четвертого квартала 2001 года, Дженсон заметил: «Повышение производительности позволило нам снизить цены на книги и предложить бесплатную доставку некоторых заказов».29

Amazon экспериментирует с моделью выручки, и валовая маржа взлетает до небес

Между тем другие руководители Amazon продумывали пути выхода из отрицательного сальдо. Тщательно проанализировав ситуацию, Безос и его команда осознали: в их распоряжении имеется то, что в состоянии обеспечить гораздо большую маржу, нежели книги, диски или садовая мебель. Они, по сути, сидели на гигантском активе, который мог помочь другим компаниям вести онлайн-бизнес. Amazon представляла собой исключительную платформу электронной коммерции. Другие компании могли платить ей за поддержку собственной электронной коммерции. И это был еще один эксперимент и еще одно внутреннее убеждение. Безос поясняет: «Мы говорим о себе как о платформе. Это фундамент, остов, на котором можно творить массу вещей. В нашем случае он состоит из покупателей, технологии, специальных знаний по электронной коммерции, центров дистрибуции и бренда».30