Страница 62

В 2005 году Celtel была куплена за 3,4 миллиарда компанией МТС, быстро растущим кувейтским оператором, обслуживающим Ближний Восток и прочие новые рынки. Ибрагим заработал около одного миллиарда долларов, а несколько сотен его сотрудников, многие из которых были африканцами, стали миллионерами. А при степени проникновения, равной всего пяти процентам, Celtel еще было куда расти.58

Ценность равновесного подхода Celtel

Celtel создала бизнес-модель, которая давала запланированные результаты практически с самого начала. На каких же ножках стоял стул этой компании?

—    Модель выручки. Благодаря скретч-картам предоплаты и бессрочным контрактам Celtel подарила абонентам возможность покупать эфирное время по мере необходимости. Расходы на покупку телефона могли поделить между собой члены большой семьи или даже общины.

—    Модель валовой маржи. Непреодолимо привлекательная модель валовой маржи Celtel — с ничтожной себестоимостью реализованной продукции — являлась колоссальным преимуществом. Привлекательные модели валовой маржи

наподобие модели Celtel — отличительный признак большинства бизнесов по оказанию услуг.

—    Операционная модель. Исключительная эффективность операционной модели обеспечивалась за счет единой GSM-технологии, отсутствия дорогостоящей биллинговой системы и необходимости рассылать телефонные счета.

—    Модель оборотного капитала. Стратегия предоплаты и выгодные условия оплаты поставщикам обеспечивали непрерывное поступление оборотного капитала от абонентов и поставщиков, предназначенное для расширения бизнеса.

Если учесть такое гармоничное сочетание четырех элементов: модели выручки, модели валовой маржи, операционной модели и модели оборотного капитала, — то нет ничего удивительного в том, что Ибрагим смог убедить инвесторов в выгодности вложения больших сумм денег, предназначенных для покупки лицензий и установки сетей. Когда все страны будут охвачены и электроны потекут в разных направлениях, система начнет приносить деньги. Поэтому в глазах инвесторов этот стул выглядел прочным и устойчиво стоящим на четырех ножках. Пятая ножка — инвестиционная модель — уже не казалась такой рискованной и практически намертво приклеивала стул к полу.

Полезные уроки о многомерных моделях

Бизнес-модели, как и стулья, не стоят на одной ножке. Аналоги и антиподы, лежащие в основе описанных в этой главе компаний, необязательно должны работать в той же сфере, чтобы доказать свою эффективность. Мы выделили три общие темы, объединяющие все модели:

—    в основе каждой модели выручки лежало предельно понятное обещание, ценимое покупателями;

—    бизнес-модель каждой компании кардинально отличалась от правил, существовавших на тот момент в данной конкретной сфере;

275