Страница 24

Лемов, Вулвей и Йецци рекомендуют установочные занятия в виде намеренно гипертрофированных симуляций реальных ситуаций. Это позволяет сфокусироваться на каком-то одном навыке, подобно тому как баскетболист на тренировке может выполнять больше 20 бросков в кольцо подряд. Предположим, если вам предстоит интервью для медиа, попросите своих друзей позадавать вам ожидаемые вопросы по многу раз, чтобы отточить свою реакцию на них. После того, как вы выучили свои возможные ответы, можно попрактиковаться, чтобы давать их в непринужденной, спонтанной манере.

Как указывает Лемов: «Повторение освобождает вас. Оно многое автоматизирует, и ваш мозг может заниматься другими важными вещами» – например, не забывать улыбаться на камеру, когда ведущий произносит вашу фамилию, поскольку вполне возможно, что в этот момент режиссер ставит в кадр именно вас. Если ваша команда планирует на следующую неделю встречу с недовольным заказчиком, вы можете устроить репетицию и потренировать докладчиков потенциальными вопросами. Йецци предлагает «выделять упражнениям 15 минут каждой встречи с персоналом». Даже в таком небольшом объеме это сослужит хорошую службу, потому что людям нравится практиковаться, и стоит сделать это один раз, как они начнут просить еще. Обычно сотрудники стремятся делать свою работу лучше. Им нужна обратная связь и конкретные рекомендации по ее использованию.

Грэйс Кенг выяснила это на своем опыте. Кенг открыла в Нью-Йорке сеть бутиков Pink Olive, начав свою карьеру с работы в больших универсальных магазинах, в частности в Bloomingdale’s. «Я приучена начинать каждый понедельник с изучения отчета о продажах», – говорит она. Имея на руках эти данные, она может улучшать собственную менеджерскую работу и экспериментирует с новыми раскладами товаров, например, расширяя секцию бумаги и домашнего уюта, поскольку отчеты показывают, что эти товары стали оборачиваться быстрее. Она находит время для телефонного общения со своими дизайнерами, чтобы поделиться с ними данными о том, «что пошло, а что нет». Любопытно, что, по словам Кенг, эти дизайнеры работают со многими розничными сетями, но зачастую лишены обратной связи от покупателей. «Они высоко ценят возможность получать эту обратную связь, – говорит Кенг. – Я и мой менеджер тратим массу времени, посвящая их в детали продаж. Если у другого дизайнера что-то получилось особенно хорошо, мы показываем это своим и просим их, чтобы они отреагировали на это, создав что-то уникальное и для нас. Это очень затратно по времени, но окупается сторицей».

Возможно, вы не можете позволить себе тратить половину своего рабочего времени на развитие навыков подчиненных и своих собственных, но, учитывая, насколько мало внимания уделяют таким занятиям большинство людей, повседневная практика, по словам Лемова, «делает людей более успешными в своей работе». А это «фундаментальное конкурентное преимущество».

Занятие 6. Вклад

Я собираю старые иллюстрированные журналы. Моя привычка получила хорошее подкрепление, когда я узнала о существовании компании PastPaper.com из города Гэп, расположенного в окрестностях Ланкастера, штат Пенсильвания, которая предлагает почти миллион номеров различных массовых периодических изданий, выпущенных в период с 1835 года. PastPaper.com регулярно снабжает меня номерами Good Housekeeping, Forbes и тому подобных, а некоторые из моих издателей, узнав о моей слабости, присылают электронные копии журналов из собственных архивов. Открывая журнал или прокручивая сканированную копию, я в течение часа смотрю на историю глазами людей, живших в то время.

Приметы эпох, рассыпанные по этим страницам и очень заметные читателю нашего времени, со всей очевидностью свидетельствуют о том, насколько изменились времена.

Возьмем, к примеру, отношение людей к своей работе и построению карьеры. В 1956 году журнал Fortune поместил статью Херримона Морера под названием «За двадцать минут до карьеры». Морер писал: «Этот месяц, март 1956 года, станет самым горячим в году, ознаменовавшимся самым большим количеством выпускников университетов, которых американский бизнес нанимает непосредственно со школьной скамьи. Подавляющее большинство из 200 000 выпускников-мужчин этого года сразу приступят к работе в компаниях». В своей заметке о статье Морера для Fortune.com я писала, что из общего числа в 379 600 дипломов бакалавра, полученных в 1956 году, 132 000 получили женщины. Но их карьерные перспективы, по всей видимости, никого особенно тогда не волновали. Американская экономика бурно росла, и Sears Roebuck были нужны 500 мужчин, GM хотела 2000, а GE – 2500.

Все это было замечательно, но Морер писал о наличии некой проблемы – контакт между компанией и студентом происходил в формате 20-минутного собеседования, на основе которого принималось решение о найме. Студентам нужно было осознать, что «для подавляющего большинства из них это короткое собеседование станет основой карьеры на всю оставшуюся жизнь».