Страница 7

На первый взгляд фраза «Менять кирпич на нефрит» означает просто обмен чего–то малоценного на нечто более ценное. Этот совет кажется столь же разумным и бесполезным, как «Покупай дешево, продавай дорого». Однако глубокий смысл данной стратагемы позволил компаниям Microsoft, Sony, Gillette и другим установить длительный контроль над своими рынками. Секрет их успеха заключен в двух человеческих наклонностях, с которыми борются и даосизм, и буддизм:

   ● Ценность относительна. Однако мы ведем себя так, будто существует только одна ценность.

   ● Мы путаем то, что ценим сами, с тем, что ценят другие.

Ключевые элементы:

   ● Вы даете своему противнику нечто, не представляющее для вас особой ценности.

   ● Взамен противник дает вам нечто, что вы цените гораздо выше.

Зависимость как нефрит. Потребители часто действуют себе в ущерб, потому что не могут оценить или представить себе ценность чего–либо. Microsoft, Sony и другие компании построили свой бизнес в значительной мере на извлечении прибыли из этих потребительских тенденций.

Когда мы размышляем о покупке какого–либо товара, мы оцениваем справедливость его цены, сравнивая этот товар с альтернативами. Например, если мы приобретаем игровую приставку, мы можем сравнить ценники, скажем, «PlayStation 2» от Sony и «Х-box» от Microsoft. В отсутствие близких аналогов мы можем прибегнуть к сравнению с другими аналогами, например сравнить цену игровой приставки со стоимостью еженедельного посещения кинотеатра в течение года.

К несчастью для нас, мы исключаем из этих расчетов одну важную переменную: полную стоимость, которую продавец (т. е. Sony или Microsoft) извлекает из установления отношения с нами. Эта стоимость почти всегда больше той прибыли, что продавец получает от первоначальной сделки. Другими словами, мы часто отдаем нефрит за кирпич, потому что не оцениваем стоимость того, что на что мы меняем. «Нефрит», который мы отдаем, — это наша зависимость.

Sony с готовностью несет $100–150 убытка с каждой проданной приставки «PlayStation 2», потому что с каждой такой сделкой компания устанавливает взаимозависимые отношения с новым потребителем. Это позволяет Sony вместо разовых контактов устанавливать длительные отношения, к которым она может применять принцип противоположности. Компания может управлять этими взаимоотношениями так, чтобы обеспечить себе очень неплохой и долгосрочный поток прибыли: сначала от продажи дисков с программным обеспечением, а впоследствии от интернет–служб, проката кинофильмов и прочих пока еще несуществующих товаров и услуг.

Конечно, данную стратегию можно представить как создание препятствий или затрат на переключение, мешающих потребителю приобретать программное обеспечение от конкурирующих систем. Противоположность, принятия добра со злом, или краткосрочного убытка ради долгосрочной выгоды, — это просто другой взгляд на ту же стратегию. Правда, если взглянуть на стратегию Sony именно с этой точки зрения, неожиданное решение Microsoft о выходе на рынок видеоигр, принятое компанией в 2000 г., становится куда более понятным.