Страница 11

Людям нравится проводить четкую линию между сторонниками и соперниками. Однако в наше время это становится все труднее. Данная стратагема показывает, что, правильно выбирая сторонников и выступая против нужных соперников, мы можем победить одних с помощью других и увеличить свое могущество.

Раньше, когда компании определялись по сферам деятельности, идентифицировать конкурентов было просто: если компания работает в нашей отрасли, это конкурент, если в другой, то нет. Теперь границы не столь четки. Фирмы все чаще определяют сферу своей деятельности, не ограничиваясь рамками отдельных отраслей. Например, мало кто предполагал, что Microsoft может представлять угрозу для «PlayStation» от Sony или что звукозаписывающая компания Virgin станет, как будет показано далее, опасным соперником для British Airways. Итак, компании из неродственных отраслей неожиданно оказываются конкурентами. В то же время компании из одних и тех же отраслей все чаще и чаще видят друг в друге союзников. Правильное определение соперников и выбор подходящих союзников становятся более сложными и более важными детерминантами успеха.

Настоящая стратагема представляет собой совет по построению сети союзников: объединяйтесь с «удаленными» от вас конкурентами и атакуйте тех, что находятся «ближе» к вам.

Ключевые элементы:

   ● Вы объединяетесь в союз с дальним врагом.

   ● Вы атакуете близкого врага.

Производители игровых приставок объединяются с разработчиками игр. Существует великое множество возможностей для объединения в союз с «удаленными» соперниками. Сферы общих интересов можно найти даже с самыми прямыми конкурентами. Например, производители игровых приставок и разработчики игр по многим статьям являются прямыми конкурентами. При всем при этом они достигли баланса конкуренции и кооперации, выгодного и одним и другим.

Производители приставок (Sony, Nintendo, Microsoft и др.) занимаются в том числе и разработкой игр для них: для этого у них существуют специальные подразделения или приобретены соответствующие компании. Производителям выгодно продавать собственные игры. Это приносит им более высокую маржу прибыли, как правило 50–70%, или $25–35, тогда как реализация игр сторонних разработчиков приносит лишь 10%, или $5–10 прибыли. Зачем производителям приставок вообще связываться с продажей чужих игр?

Возможно, производители при желании могли бы вытеснить независимых разработчиков игр с рынка, так как именно они контролируют доступ к потребителям. Согласно контрактам между независимыми разработчиками и производителями приставок, последние получают эксклюзивные права на издание игры и распространение ее среди розничных торговцев. Если v производителя возникают проблемы с изданием или дистрибьюцией продукта, разработчикам неоткуда ждать помощи. Производители могут даже потребовать от разработчиков частичную предоплату расходов на производство игр.