Страница 3

ГЛАВА 10

КАК ДОБИТЬСЯ ДИСЦИПЛИНЫ ОТ СОТРУДНИКОВ

Руководитель сам устанавливает базовый процесс – дисциплину. Каким образом? Не нужно тратить на это никаких усилий. Просто сделать это неизбежным. Будет только так, и по-другому не будет! Сотрудники очень быстро это воспринимают. Если каждый день начинается и заканчивается этим, то это принимается, это естественно, люди перестают этому удивляться. Это становится как ритуал. А босс перестает это контролировать. Нужно включить очень важную вещь – неизбежность.

Я могу вводить всё, что угодно, не затрачивая при этом эмоциональных усилий. Когда мы что-то навязываем – это вызывает сопротивление. И как только сила ослабевает, то вы сами знаете, что бывает. Если вы хотите не тратить на это усилия – не тратьте изначально. Вы боитесь просто требовать.

Простая очевидность: если я прихожу куда-то, значит, это очень важно для меня, правда? Значит, оно лучше всех остальных мест на плане те, раз я сюда пришёл? Да! Теперь сообщите об этом своему лицу. Потому что если вы приходите на работу и вы несчастливы, значит, на земле есть лучшее место, а вы вынуждены здесь находиться. В этом случае как руководитель я вас сразу отпускаю. Зачем вам тратить на это свою жизнь? Зачем вы сюда пришли, если вам не нравится, если вы вынуждены терпеть? Я это уважаю, но зачем ходить на работу с несчастным лицом? Пусть уходят туда, где им будет лучше.

Это естественно. Любой человек идёт туда, где ему хорошо. Очень неестественно идти туда, где тебе плохо. Этого не может быть в сервисе. Потому что если человеку плохо, то он не может служить. Он уже итак герой. Поверьте мне, он уже ненавидит человека, если у него есть деньги, и за то, что он унижается и вынужден себя вести определённым образом. Если тебе плохо и не нравится – не приходи.

Мероприятия, которые относятся к дисциплине, – это то, что создаёт уровень и «классность». Машины экстра-класса имеют в своей базе тюнинг машин другого класса, и от этого зависит ценник автомобиля. Можно потратиться потом на тюнинг, а можно купить всё сразу. Если один человек пытается своё предприятие тюнинговать, то второй может изначально создать его нужного уровня. Это всё создаётся через ряд мероприятий в базовых качествах. То есть в стандартах компании уже есть такие качества, за которые в другом месте платят чаевые, а здесь они просто есть. И это никакое не достижение. И это не оплачивается! Здесь это принято людьми, которые здесь работают. И в этом-то и отличие от других предприятий.

Это только первый пункт. Есть ещё второй. Часть правил можно отнести к дисциплине. В плане того, как люди выглядят, как они работают и в каком темпе. И всегда будут люди, которые попытаются это изменить, разрушить. Если же им ясно, для чего это нужно, чему это служит и что это создаёт, – они никогда не будут пытаться это сделать. Чему это служит? Очень важный вопрос. Это то, что нужно знать персоналу, а мы этого до них не доносим. Мы думаем, что им деньги только нужны.

ГЛАВА 11

НЕДЕНЕЖНАЯ МОТИВАЦИЯ

«Люди работают, чтобы получать деньги. Деньги – средство достижения свободы. Если с удовольствием заработанные деньги позволяют наполнить жизнь впечатлениями и удовлетворить страсть к познанию, жизнь удалась.

Если ты работаешь так, что света белого не видишь, зачем ты работаешь?»

Евгений Чичваркин

Вообще, деньги – это дело девятое. Точно не первое. Это люди так говорят, что они за деньгами пришли. Просто они ещё не знают всего остального, зачем они пришли. Деньги на поверхности: все об этом говорят, и это безопасно. Люди, в основном, эмоционально «зависимые», то есть им нужны ощущения. Такие как «прикольно», «хорошо» и «не хочется уходить». Есть такое? Просто это нельзя при приёме на работу говорить, это не принято. Надо говорить принятые стандартные вещи, как в резюме написано. А хотят все другого. Но это можно только угадать.

Итак, сначала работаем над дисциплиной. Необходимые условия приняты всеми, и компанией дополнительно не оплачиваются. Если вы начнёте оплачивать дыхание или то, что человек улыбнулся или пришёл вовремя? Это само собой. А как ещё? Это настолько естественно, что нельзя по-другому.

Бывает, что стандарты в компании складываются стихийно или по умолчанию. То есть внутри сотрудники их не осознали и не приняли. Тогда вам этим трудно управлять. Это не оформлено, не формализовано – значит, не управляемо. Тогда в компании появляются кланы и клики. И какое тогда качество может быть? Никакого.