Страница 10

Когда миссия сформулирована, следующим этапом стратегического планирования в классике менеджмента обычно считается выработка стратегического видения. Но я позволю себе отклониться от канонического маршрута и отдельно, до стратегического видения, обсудить другой важный вопрос — главную стратегическую цель.

Кто устанавливает цель?

Принято считать, что главную стратегическую цель должны устанавливать акционеры предприятия. Именно они должны внятно объяснить менеджменту, каким именно они хотят видеть принадлежащее им предприятие и какие задачи являются для них приоритетными.

Например, акционеры хотят в краткосрочной перспективе продать предприятие, полностью или частично — либо стратегическому инвестору, либо портфельным инвесторам через выход на IPO. В этом случае главной задачей для предприятия может стать наращивание активов и выручки, возможно, даже в ущерб операционной прибыли. Компания может начать очень активно занимать деньги, вкладывая их в наращивание активов: заводов, магазинов, филиалов и т. д. — всего, что может повысить рыночную стоимость бизнеса. Вся текущая доходность (если она есть) также может быть пущена на покупку или создание активов.

Например, про одну крупную московскую сеть супермаркетов рассказывают, что она была изначально создана на продажу иностранному «стратегу» и главной целью хозяев бизнеса была не прибыль, а количество супермаркетов. Ради этой цели магазины открывались везде, где это было возможно физически, без оглядки на прогнозируемые доходы, в том числе и в беднейших районах города. Собственникам было важно «надуть» активы — максимизировать число точек, а не операционный доход. Однако когда переговоры о продаже уже начались, в вопрос вмешались «люди сверху» — какому-то весьма влиятельному чиновнику не понравилась идея продажи продуктовой сети иностранцам, о чем владельцам недвусмысленно «намекнули». Российского инвестора они найти не сумели и, вздохнув, были вынуждены перейти к операционному менеджменту — закрывать неприбыльные точки и оптимизировать оставшиеся. Про «Евросеть» злые языки тоже говорили, что в период быстрого роста, когда число салонов превысило 5000, владельцы в первую очередь думали о продаже сети. Возможно, так и есть — когда владельцы сети сменились, число точек сократилось — новый менеджмент начал работать не только над размерами сети, но и над ее эффективностью.

Если акционеры извлекают доход только из деятельности предприятия, а о продаже речи не идет, их могут больше волновать текущие показатели прибыли и дивидендная политика. В этом случае предприятие может выбрать более консервативную стратегию развития и внимательно контролировать операционные результаты.

Если же собственники, напротив, имеют другие источники дохода, они могут на время отказаться от дивидендов и прибыли ради развития. Предприятие в этом случае тоже может начать активно занимать, но не с целью последующей продажи, а ради захвата рынка во имя будущих прибылей.

Когда владельцы ориентированы только на получение доходов в краткосрочной перспективе (в виде дивидендов или от выгодной продажи бизнеса), компания вероятнее будет работать на арендованных площадях. А вот если они строят свой бизнес на века и хотят в будущем передать его детям, компания скорее будет приобретать недвижимость в собственность.

Акционеры могут планировать переезд за рубеж, и с этой целью стимулировать предприятие к выходу на европейский рынок. Бизнес может быть нужен собственникам не как источник дохода, а как статусный проект (арт-галерея, спортивная команда, модный журнал) — в этом случае прибыль может их вообще не волновать. Некоторые компании вообще созданы не ради прибыли, а как источник дешевого сырья для других компаний, принадлежащих акционерам. Некоторые собственники получают больше психологического удовольствия не от доходов бизнеса, а от его масштабов — такие предприятия часто становятся федеральными или даже международными, хотя их прибыльность при этом может вызывать большие вопросы.