Страница 16

Так случилось вследствие того, что, формально декларируя одни ценности, директор подспудно транслировал подчиненным противоположные сигналы, морально и материально мотивируя их идти на снижение издержек и, следовательно, качества труда и продуктов. Директор возмущался, оказываясь на своих розничных точках и сталкиваясь с грязью, равнодушием персонала, низким качеством товара, не понимая, что сам, пусть и неосознанно, подталкивал компанию к этому. Кстати, позже, с появлением в компании квалифицированного маркетолога, главным мерилом успеха стала удовлетворенность клиента, что позволяет надеяться на разворот ценностного вектора. Топ-менеджмент справедливо рассудил, что если у компании есть довольный клиент, то получить прибыль будет уже не так трудно.

В книге Маркуса Бакингема и Курта Коффмана «Сначала нарушьте все правила» описан пример крупной американской розничной сети. Система материальных поощрений была одинакова для всех многочисленных отделений сети, однако качество работы в разных отделениях было очень разным. В книге изложены результаты большого исследования, проведенного институтом Гэллапа, по поводу факторов, влияющих на качество работы. Материальное стимулирование оказалось далеко не на первом месте. Лидировала в списке факторов четкая постановка задач — сотрудникам было важнее всего знать, чего от них ждут, и по инструкции, и в непредвиденных случаях. И неслучайно в этой розничной сети наибольшее влияние на работу отделения оказывали не боссы в головном офисе, а руководители на местах, те, кто в итоге устанавливал все неписаные ценности и правила работы. Поскольку высшее руководство компании не уделяло этому вопросу должного внимания, в каждом отделении местный начальник устанавливал свои принципы и устои, оттого и коммерческие результаты различных отделений оказались разными.

Установка ценностей — задача высшего руководства компании. Если оно этим не займется, ценности все равно будут сформированы, но будут ли это ценности, которыми руководство стало бы гордиться, — большой вопрос. Если уж этот процесс в любом случае происходит, лучше сделать его управляемым и обратить на пользу себе.

Наверное, в любой книжке по личностному развитию вы найдете рекомендации по выработке личностных ценностей. Организации они тоже нужны. Однако договориться с собой куда легче и быстрее, чем с подчиненными, поэтому для внедрения ценностей компании в повседневную практику недостаточно сформулировать их на бумаге. Ценности должны отвечать на вопросы:

1. Что мы ценим в наших сотрудниках? Исполнительскую дисциплину или творческий подход?

2. Что мы даем нашему клиенту — продукт наивысшего качества или самую низкую цену?

3. Мы поощряем наших сотрудников за то, что они умеют найти подход к каждому клиенту, или за то, что они берегут каждый цент?

4. Мы — компания, где все должно быть учтено и отнормировано, или мы стремимся быть максимально свободны от бюрократических процедур?

5. Являются ли наши работники ценным ресурсом для нас, что означает, что мы готовы вкладывать деньги в их удержание, обучение и развитие? Или мы ориентированы на низкие зарплаты и высокую ротацию?

6. Мы видим в руководителях среднего звена партнеров по созданию успешной компании, или они нужны нам только для того, чтобы поддерживать дисциплину «пехоты»?

7. Мы строим красивые, удобные офисы или предпочитаем спартанскую обстановку, арендуя несколько комнат в бывшем НИИ?

8. Мы считаем, что должны заботиться об условиях труда своих сотрудников, или регулярная выплата зарплаты для нас и так наивысшая форма заботы?

9. Поощряем ли мы сотрудников, которые берут на себя смелость принимать решения в нестандартных ситуациях, или прививаем им привычку всегда согласовывать подобные вещи?