Страница 22

Питер Друкер еще много лет назад писал о том, что знания — это главный капитал компании, поскольку его труднее всего скопировать. Глубокое понимание своих потребителей относится к категории самых важных знаний. Если вы понимаете своих клиентов лучше конкурентов, успех вам практически обеспечен.

Исследования конечных потребителей не обязательно должны стоить очень дорого. Не всегда вам нужны оба типа исследований — «количественные» и «качественные». Порой можно обойтись простым опросом или анкетированием. Однако даже в этом случае качество собранной информации будет сильно зависеть от правильного подбора вопросов в анкете, так что ее составление лучше доверить профессионалу.

В любом случае выбор метода исследования и сбора информации нужно доверить профессионалу — квалифицированному маркетологу. Так что если ваша компания достаточно крупна, если ее годовой оборот исчисляется десятками или сотнями миллионов рублей, вам уже нужен маркетолог. А если вы не можете содержать его в штате, наймите агентство или частное лицо в качестве консультанта.

Некоторые российские предприниматели считают, что маркетолог нужен только очень большим предприятиям. На самом деле от размера компании это никак не зависит — от ошибок в работе с покупателем и большие, и маленькие компании страдают в равной степени.

Удовлетворение нужд потребителей приносит вашей компании прибыль. Для того чтобы удовлетворять эти нужды лучше, вам необходимо досконально в этих потребностях разбираться. Это можно делать экспериментальным путем, вводя наугад новые товары и услуги, проводя акции и бонусные программы. История знает много удачных примеров — просто потому, что только об удачных примерах обычно пишет деловая периодика. О разорившихся из-за ошибок в маркетинге (или из-за его полного отсутствия) компаниях обычно мало кто знает, кроме их владельцев. Поэтому если вы слышите о том, что компания X или компания Y работает с большим числом покупателей и успешно обходится без маркетинга, не придавайте этом слишком большого значения. Как известно, сломанные часы дважды в сутки показывают правильное время. Исключения бывают из любых правил. Но вот станете ли таким исключением именно вы — еще вопрос.

Глава 9

Правильно заданные вопросы

На одной стратегической сессии, на которой я присутствовал, сотрудники компании постоянно спрашивали у тренера — как правильно заполнять стратегические карты, как должно строиться дерево целей, какие вопросы нужно проговорить при составлении SWOT-анализа и т. д. И тренер постоянно уклонялся от ответов на эти вопросы, пытаясь переключить внимание аудитории с формы на содержание.

Сотрудники ждали от тренера готовых схем, шаблонов с вшитыми в них формулами, в которые они могли бы подставить данные и автоматически получить ответ. Но стратегия — это долгосрочный план на будущее, основанный на ряде гипотез относительно будущего. Рецептов предсказания будущего не существует, равно как и универсальных методов его оптимизации. Поиск универсальных успешных стратегических решений и инструментов сродни методам достижения личного счастья — всерьез в них никто не верит

Стратегический менеджмент — не химия или медицина, законы которой предопределены самой природой. Стратегический менеджмент — наука, созданная людьми для повышения качества управления предприятием, она основана на опыте и здравом смысле. Эта наука постоянно совершенствуется, методы планирования развиваются и уточняются. И она часто не дает точных ответов на вопросы, в ней не заключена магическая формула успеха. Таблица SWOT-анализа, матрица BCG, стратегические карты Нортона и Каплана — все это лишь удобные, продуманные инструменты для обобщения и анализа информации, облегчающие процесс принятия решений, позволяющие четко структурировать данные и видеть причинно-следственные связи.

Но наполнять все эти таблицы содержанием придется вам. И, что гораздо сложнее, делать потом выводы на основании полученных данных тоже, кроме вас, некому. Способов однозначной интерпретации полученных данных не существует. Вы не можете, глядя на свою таблицу, свериться со справочником и понять, какую именно стратегию вам надлежит выбрать. Ведь вопрос о выборе стратегии так же сложен, как вопрос о выборе жизненного пути. Как подробно бы вы ни анализировали и прогнозировали, у вас все равно всегда есть несколько вариантов стратегического развития на выбор.

Давайте разберем это на примере.

Допустим, ваше предприятие выпускает продукцию, конкурирующую в основном с зарубежными аналогами. Скажем, какие-нибудь технические ткани специализированного назначения.

У вас есть конкуренты из Китая, которых вы превосходите по качеству, и из Европы — с ними вы конкурируете более низкой ценой, хотя и немного проигрываете в качестве. На этом строится ваша сегодняшняя стратегия.

Вам стало известно, что в связи со вступлением России в ВТО таможенные пошлины на аналогичные ткани зарубежного производства скоро снизятся. После этого ткани европейского производства по цене приблизятся к вашей, а китайского — станут дешевле.

Вы видите в этом стратегическую угрозу, так как ваши конкурентные преимущества испарятся. Китайские ткани станут уж слишком дешевыми, а европейские, с их превосходной репутацией, будут выдавливать вас с рынка ставшим теперь более выигрышным соотношением цены и качества.