Страница 25

Большинство разносторонних людей часто испытывают чувство неудовлетворенности, несмотря на их компетентность во многих вопросах. Дело в том, что человек может успешно справляться с разнообразными обязанностями, но только одна из них будет приносить ему удовлетворение и радость. Это отметил Бернард Холдейн в своей книге "Удовлетворение от карьеры и успеха — путь к обретению свободы в труде". Организация нанимает служащих, исходя из внешних, поверхностных признаков их способностей и умений, и никто не удосуживается заглянуть поглубже, чтобы выяснить, что стоит за этими признаками. В отличие от детей, которые не видят разницы между работой и игрой, взрослые часто приходят к заключению, что гели какое-то занятие доставляет удовольствие, то это "не работа", а следовательно, не заслуживает серьезного внимания (в плане поиска "своей профессии"). Когда желающие устроиться на работу и работодатели научатся распознавать среди разнообразных проявлений компетентности признаки мотивированных умений (т.е. доставляющих работающим удовольствие) и выделять их из шелухи профессионально-бюрократических ярлыков, то количество людей, удовлетворенных своей работой, значительно возрастет и одновременно деятельность учреждений и предприятий станет более гибкой и свободной.

Свободы труда, гибкости и творческого самовыражения легче достигнуть при децентрализации больших бюрократических систем и преобразовании их в небольшие подразделения, где будет больше простора для творчества и где отношения будут более гуманными и товарищескими.

Как мы уже отмечали в одной яз предыдущих глав, перенаселенность порождает этический дисбаланс, стрессы от изматывающей конкуренции, зависть и обиды из-за отсутствия открытого и сердечного общения. С другой стороны, меньшие группы обладают более высокой синергией: большим психологическим удовлетворением, меньшим количеством стрессов, большим сотрудничеством, более высоким духом товарищества и реальным ощущением лично! о счастья. Удовлетворение от работы стимулирует яичную ответственность, улучшает качество продукции, повышает производительность труда и уменьшает необходимость прямого вмешательства руководства. Идеальный менеджер практически невидим, он облегчает и направляет трудовой процесс с минимальным непосредственным участием. Более того, при децентрализации небольшие предприятия, производящие  продукцию, помимо эффективности, смогут ставить перед собой более высокие, гуманные и в конечном счете более благоприятствующие росту производительности труда цели.

Раймонд Морияма приводил в качестве примера опыт небольшого предприятия во Франции, работники которого решили трудиться на общее благо, а не только лишь для удовлетворения  своих личных  интересов. В 30-х годах Марсель Барбю, преуспевающий часовщик, попытался заинтересовать рабочих созданием предприятия на более конструктивной основе, то есть такого, где разница между нанимателем и служащим была бы сведена к минимуму или вообще к нулю. Предложение это не встретило поддержки у большинства рабочих — вероятно, их устраивал тот статус, когда всю ответственность несет кто-то другой. Тогда Барбю оставил свою прежнюю деятельность и подобрал группу из четырех разделяющих его идеи людей самых разных профессий. Они разработали примерный устав на основе этических принципов, по которым им надо будет вместе жить и работать. Через два года на новом предприятии трудилось уже 90 человек, и оно стало ведущим в своей отрасли. Главный их этический принцип состоял в следующем: "Когда мы произведем и заработаем столько, чтобы обеспечить материально себя в достаточной мере, мы будем использовать сэкономленное на производстве время для самообразования". Станки останавливались во время рабочего дня, в цехах появлялись известные профессора и читали лекции по литературе, искусству, музыке и т.д. За это приглашенные профессора, естественно, получали соответствующие гонорары. Говоря о высоком качестве своей продукции, Барбю отмечал: "Наши часы должны быть самыми лучшими, потому что наша продукция не самоцель, а лишь средство для достижения более высоких целей... Мы создаем часы, чтобы создавать человека".

Во время фашистской оккупации Барбю был заключен в концентрационный лагерь, а рабочие его предприятия ушли в подполье. Выйдя на свободу в конце войны, Барбю обнаружил, что они уже построили новую фабрику и работа на ней идет полным ходом. Он справедливо рассудил, что они уже обучены всему, чему он мог их обучить и что пришло время начинать новый эксперимент на новом месте.

Уважение к человеческому достоинству лежит в основе того, что Альвин Тофлер называет "третьей волной". Когда мы стремимся развить творческие возможности у наших служащих более человечным к ним отношением, мы создаем оптимальный климат для роста производительности труда.