Страница 20

E – заряжающие энергией («нет энергии на достижение цели – цель не достигнута»);

R – учебные («уроки, вынесенные из достижения цели: что можно сделать лучше в следующий раз»).

Модель Друкера – весьма действенный способ достижения ваших собственных строго определенных целей, однако в случае с командой всегда существует опасность зациклиться на выполнении задания в соответствии со всеми правилами и нормами («не свернув ни влево, ни вправо»). Намного важнее иметь цель, которая интересна всем сотрудникам команды, чем ту, мысль о которой навевает тоску зеленую.

Если вы способны четко сформулировать цель, которая заинтересует всех без исключения, приступайте к ее достижению, не раздумывая.

В ситуации, когда команда завязла в постоянном стремлении к совершенству, важно сделать хотя бы что-то, даже если это что-то далеко от идеала.

Упражнение на видение перспектив: «А вот и новости»

Как показывает упражнение, приведенное ниже, очень важно понимать, чего же вы хотите достичь в итоге (на самом деле это может оказаться вашей главной целью).

Часто семинары, на которых я обучаю команду правильной постановке целей, начинаются с классического упражнения, выполнить которое вполне по силам любому коллективу.

Упражнение

Представьте, что вы работаете в новостной команде. Попробуйте заглянуть в ее будущее – какой будет ваш коллектив через год, два или три. Самый лучший способ увидеть перспективы команды – подготовить пятиминутный репортаж о ее достижениях на сегодняшний день. Вы можете осветить только одно из них – то, которое, по вашему мнению, в большей степени повлияло на успех коллектива, или же подготовить общий отчет о деятельности команды за этот период времени.

То, к чему вы придете в будущем, зависит, прежде всего, от тех конечных целей, которые ставит ваша команда. Для того чтобы сделать данное упражнение более реальным и приближенным к условиям, в которых работает ваша команда, задайте ему определенные параметры. Однако не забывайте: что для одного человека – несбыточно, для другого – реальность, поэтому не устанавливайте слишком строгие параметры.

На основании многолетних наблюдений мы сделали следующий вывод: если команду, состоящую из десяти человек, разбить на три группы, вы получите три абсолютно разных отчета (что само по себе и неплохо).

У нас у всех разные стремления и желания, большое расхождение между которыми может свидетельствовать о том, что команда пока не определилась, в каком направлении ей двигаться.

Катализатор видения перспектив

Упражнение выше – катализатор, позволяющий быстрее и точнее выразить конечную цель команды. А отчеты, упомянутые в примере с новостной командой, – ваши главные помощники в этом. В результате вы получаете команду с четко определенными конечными целями, которые очевидны и интересны всем без исключения.

Как мы видим, это очень простое и полезное упражнение. Использованное совместно с советами, которые даны на следующих страницах, оно превратит ваш коллектив в команду, нацеленную на результат, точнее – на постановку целей.

Постановка целей и задач

Скорее всего, цели в вашей команде устанавливаются одним из следующих способов (или и тем, и другим).