Страница 29

Рис. 4

Рис. 5

Рис. 6

Но если взглянуть на рис. 6, можно увидеть, что половина клиентов, которые заезжали на мойку реже одного раза в год, принесла меньше 10 % выручки.

Несмотря на то что количество редких клиентов составляет более 75 % их общего числа, на них приходится только 40 % общего количества оплаченных пакетов услуг. И оставшаяся четверть клиентов купила остальные 60 %.

Копнув глубже, владельцы компании выяснили, что сумма среднего чека за мойку напрямую зависит от того, как часто клиент приезжает. Редкие клиенты в основном выбирали самые дешевые моечные программы и оставляли в кассе примерно $5,25 за посещение. Среднечастотные клиенты покупали как базовые моечные программы, так и дополнительные, более дорогие услуги, оставляя в среднем $6,5 за посещение. А самые «частые» клиенты тратили за каждое посещение от $7 до $9.

Как показано на рис. 6, данные по выручке с каждой группы клиентов заставляют признать за частыми клиентами большую ценность для бизнеса, поскольку маржа на дополнительные услуги значительно выше, чем на базовые.

Таким образом, получилось пять групп клиентов:

А+ – 0,8 % клиентов, дающих 6 % дохода;

А – 5 % клиентов, приносящих около 23,5 % дохода;

Б – 16,8 % клиентов, дающих около 38 % дохода;

В – 28 % клиентов дающих 24 % дохода;

Г – 50 % клиентов, дающих 8,7 % дохода.

Поскольку у владельцев компании не было точных данных по времени жизни клиента (периоду пользования услугами их мойки), они взяли за стандарт четыре года.

Затраты на привлечение и удержание клиентов были размазаны по всем группам, поскольку реклама была направлена на всех клиентов без разбора. Информация о клиентах, включая затраты на их привлечение и удержание, дала владельцам возможность составить итоговый обзор всей базы клиентов (табл. 3).

Таблица 3. Доходы по группам клиентов

Глядя на эту таблицу, владельцы компании пришли к логичному выводу, что подход «привлекаем всех без разбора» вынуждает тратить слишком много денег на клиентскую группу Г и вместе с тем не дает возможности тратить больше денег на самых перспективных и ценных клиентов.

База клиентов со стандартными для моечного рынка пропорциями групп клиентов была ненамного лучше, чем если бы все клиенты имели ценность чуть больше $1.