Страница 12

6. Не бойтесь, что ваша команда затмит вас. На самом деле, это ваша цель. Вы должны постоянно обучать кого-то из своей команды выполнять вашу работу. Чем лучше они это делают, тем легче вам продвигаться по карьерной лестнице и даже начинать управлять менеджерами.

* * *

Вы отлично разбираетесь в том, чем занимаетесь. Например, вы прекрасный бухгалтер. И вашей команде нужен руководитель, который глубоко понимает их работу, может помочь им и представить их руководству. Поэтому вы прилагаете все усилия, чтобы получить повышение, и получаете эту работу. Поздравляю - теперь вы возглавляете команду бухгалтеров.

Нет проблем. Вы же бухгалтер, который собирается рассказывать другим бухгалтерам, как им работать, верно? Вы можете это делать. Это будет замечательная команда.

Таким образом, вы проникаете в самую гущу событий, глубоко вникая в работу каждого. И они делают всякие странные вещи - совсем не так, как вы бы сделали это на . И почему это занимает так много времени? Вы получили повышение, поэтому теперь вы просто покажете всем, как делать свою работу правильно. Вы расскажете им - шаг за шагом, деталь за деталью - как добиться успеха.

Все идет не очень хорошо. Команда не чувствует, что вы ей доверяете. А поскольку вы так напряжены, что уделяете внимание каждой детали процесса, никто не знает, над чем ему следует работать и что является наиболее важным. Люди начинают жаловаться вам и на вас. Все выходят из себя.

Чем больше дел идет не так, как хотелось бы, тем чаще приходится делать то, что знаешь. А вы знаете бухгалтерский учет. Поэтому вместо того, чтобы стать лучшим менеджером по учету, вы сосредотачиваетесь на том, чтобы стать лучшим бухгалтером в команде. Вы начинаете брать на себя больше задач, которые ваша команда должна выполнять сама. Вы скрываете свои замечания и проблемы, потому что не хотите еще больше деморализовать людей. Вы сплачиваете команду, крича: "Мы справимся с этим! Я покажу вам, как это делается! Просто смотрите и следуйте за мной!".

И это все, что требуется. Так нормальные, разумные люди превращаются в невыносимых микроменеджеров. Так тормозятся и распадаются проекты из-за отсутствия руководства. Именно в эту яму попадают многие люди, когда их ставят во главе команды. А некоторые так и не могут из нее выбраться.

Потому что, став менеджером, вы перестаете быть бухгалтером. Или конструктор. Или рыбак. Или художником. Или тем, чем вам действительно нравилось заниматься. Мне постоянно приходится напоминать об этом людям: Если вы занимаетесь тем, что вам нравилось на прежней работе, то, скорее всего, вы занимаетесь не тем. Теперь вы руководите командой людей, делающих то, что вы умели делать раньше. Поэтому не менее 85% вашего времени должно уходить на управление. Если это не так, значит, вы делаете это неправильно. Управление - это работа. А управлять трудно.

Когда я был техническим директором Philips, моя команда установила в офисе одну из красных мигающих лампочек - старые, которые раньше были на полицейских машинах. Они включали их, когда возникала проблема или если им казалось, что у меня плохое настроение. Они таинственным образом знали, что скоро ко мне в кабинет вызовут какого-то человека или группу для небольшого разговора. Иногда это был страстный и громкий разговор.

Милицейский свет был шуткой. Типа того.

В моей команде было около восьмидесяти человек. Я был вице-президентом и техническим директором. Мне было двадцать пять лет. И я был начинающим менеджером.

Я никогда не проходил никаких тренингов по управлению. У меня даже никогда не было настоящего руководителя. У меня не было мысленной модели хорошего менеджера, которому я мог бы подражать.

Хотя в моих стартапах были сотрудники, реальной организационной структуры не существовало. Не было ни процесса "сверху вниз", ни оценки результатов работы, ни совещаний для уточнения ролей и обязанностей. Я был основателем, но не настоящим генеральным директором. В основном я был индивидуальным разработчиком в команде из 5-10 человек, то есть мы все были вместе. Никто никем не управлял".