Страница 13

И именно это все изменило. Как только я начал общаться с разными командами, я понял, в чем моя суперсила.

Многие инженеры доверяют только другим инженерам. Точно так же, как финансисты доверяют только финансистам. Людям нравятся те, кто думает так же, как они. Поэтому инженеры часто держатся на расстоянии от отделов продаж, маркетинга, креатива - всех тех функций, которые являются мягкими, вальяжными.

Это похоже на то, как многие маркетинговые, торговые и креативные команды часто не разговаривают с инженерами. Слишком много цифр. Слишком много черного и белого. Слишком много "гиков" в одной комнате.

Но мне хотелось разобраться во всех этих тонкостях и заморочках. И все это мне нравилось. Я также мог переводить туда и обратно - объяснять инженерам, что такое "сквиш", а креативщикам - что такое "1" и "0". Я мог синтезировать все части и держать в голове всю компанию.

Для меня это было захватывающе, интересно, вдохновляюще. Это было все, чем я хотел заниматься. А это означало быть менеджером. Меня привлекала эта работа, но, что еще важнее, этого требовала миссия. Это было нужно команде.

Поэтому я научился отступать - хотя бы немного.

Одна из самых трудных частей управления - это отпустить. Не делать работу самому. Вы должны умерить свой страх, что если вы будете более свободны, то пострадает продукт или провалится проект. Вы должны доверять своей команде - давать ей свободу для творчества и возможность проявить себя.

Но нельзя переусердствовать - нельзя создать настолько большое пространство, чтобы потерять представление о происходящем или удивиться тому, каким получился продукт. Нельзя скатываться к посредственности, опасаясь показаться слишком властным. Даже если ваши руки не заняты продуктом, они все равно должны быть на руле.

Изучение продукта во всех деталях и глубокая забота о качестве того, что производит ваша команда, - это не микроменеджмент. Это именно то, что вы должны делать. Я помню, как Стив Джобс доставал ювелирную лупу и рассматривал отдельные пиксели на экране, чтобы убедиться в правильности прорисовки графики пользовательского интерфейса. С таким же вниманием он относился к каждой единице оборудования, к каждому слову на упаковке. Так мы узнали, какой уровень детализации ожидается в Apple. И именно этого мы стали ожидать от себя.

Как руководитель, вы должны быть сосредоточены на том, чтобы команда производила наилучший продукт. Результат - это ваше дело. Как команда достигает этого результата - дело команды. Когда вы глубоко погружаетесь в процесс выполнения командой работы, а не в саму работу, которая получается в результате этого процесса, вы с головой погружаетесь в микроменеджмент. (Конечно, иногда оказывается, что процесс несовершенен и приводит к плохим результатам. В этом случае руководитель должен не стесняться вникать в процесс и пересматривать его. Это тоже работа менеджера).

Согласование процесса помогает достичь его на ранней стадии. Определить его заранее - вот наш процесс разработки продукта, вот наш процесс проектирования, наш процесс маркетинга, наш процесс продаж. Вот наш график, как мы работаем и как мы работаем вместе. Все - и руководитель, и команда - подписывают его, а затем руководитель должен отпустить. Они позволяют команде работать.

Затем на регулярных командных совещаниях они следят за тем, чтобы все шло в правильном направлении.