Страница 14

До того как я научилась создавать небольшую дистанцию между тем, что я чувствую, и тем, что мне нужно выразить на работе, я позволяла слишком многим своим переживаниям и страхам просачиваться в мой голос и в мое повседневное взаимодействие. Коллектив усиливает ваше настроение, поэтому, когда я был расстроен, эти чувства разлетались по всему офису и возвращались в десятикратном размере. Чем больше я расстраивался из-за отсутствия прогресса, тем сильнее это разочарование передавалось остальным членам команды. Поэтому мне пришлось научиться сдерживать себя. Я должен был снизить свой личный стиль на несколько ступеней, чтобы установить эффективный стиль управления.

Но я не пыталась изменить себя. Вы такой, какой есть. Если для того, чтобы стать менеджером, нужно полностью перестроить свою личность, то это всегда будет притворством, и вы не сможете комфортно чувствовать себя в этой роли.

Я громкий и страстный человек. Я никогда не стану Сундаром Пичаи, генеральным директором Google и Alphabet. Сундар тихий, мягкий, блестящий и очень аналитичный - он всегда медленно обдумывает ситуацию, прежде чем дать взвешенный ответ. У меня практически только одна настройка громкости: немного громко с быстрым крещендо до ОЧЕНЬ ВОСХИТИТЕЛЬНО. Мой сын подарил мне однажды децибелометр - шутка, конечно, но оказалось, что я регулярно набираю 70-80 децибел. Я - шумный ресторан, будильник, пылесос. Даже если бы все бизнес-книги на Земле советовали мне быть тихим, успокаивающим голосом в команде, я не смог бы делать это постоянно.

Поэтому мой стиль руководства - громкий и страстный, ориентированный прежде всего на миссию. Я выбираю цель и бегу вперед на полной скорости, не позволяя ничему остановить себя, и ожидаю, что все будут бежать вместе со мной.

Но я также понимаю, что то, что мотивирует меня, может не совпадать с мотивацией моей команды. Мир состоит не только из Тони Фаделлов (и пусть мы все будем благодарны за это). Есть и нормальные, здравомыслящие люди, у которых есть жизнь, семьи и множество дел, которые они могут и должны сделать, и все они отнимают у них время.

Поэтому, как руководитель, вы должны найти то, что объединяет вашу команду. Как вы можете поделиться с ними своей страстью, мотивировать их?

Ответ, как обычно, сводится к общению. Вы должны объяснить команде, почему. Почему я так увлечен? Почему эта миссия значима? Почему эта маленькая деталь настолько важна, что я выхожу из себя прямо сейчас, когда никто другой, похоже, не считает ее важной? Никто не хочет идти за человеком, который без всякой причины бросается на ветряные мельницы. Чтобы заставить людей присоединиться к вам, по-настоящему стать командой, наполнить их той же энергией и драйвом, которые бурлят в вас, нужно рассказать им, почему.

И иногда нужно дополнить его тем, что есть. Сколько мне заплатят? Чем я буду вознагражден в случае успеха? Даже если ваша команда воодушевлена миссией, не забывайте о внешней мотивации. Это же люди. Им может понадобиться повышение , продвижение по службе или даже вечеринка. Доброе слово. Выясните, что заставляет их чувствовать свою значимость. Поймите, что делает их счастливыми на работе.

Помогать людям добиваться успеха - это ваша работа как руководителя. Это ваша обязанность - сделать так, чтобы они могли стать лучшими версиями самих себя. Вы должны создать условия, в которых они смогут удивить вас. И где они могут превзойти вас.

Многие люди сопротивляются этой идее - они не хотят нанимать людей для выполнения своей работы, а нанимать того, кто может делать вашу работу лучше вас, еще страшнее. Это то, что я слышу от руководителей новых стартапов снова и снова: "Ну, если я найму кого-то, кто будет делать это... что же я тогда буду делать?!"

И ответ, конечно же, заключается в том, что то, для чего вы нанимаетесь на работу, уже не является вашей работой. Если вы менеджер, руководитель или генеральный директор, то ваша работа - быть менеджером, руководителем или генеральным директором. Вам нужно перестать гордиться своими индивидуальными ежедневными достижениями и начать гордиться победами своей команды.

Квон О-Хьюн, бывший генеральный директор компании Samsung Semiconductor, ставший для меня невероятным партнером, старшим братом, а иногда и наставником, когда мы вместе работали над iPod, однажды сказал об этом так: "Большинство руководителей боятся, что люди, которые работают на них, будут лучше их. Но нужно думать о том, что быть менеджером - это как быть наставником или родителем. Какой любящий родитель не хочет, чтобы его ребенок не добился успеха? Вы же хотите, чтобы ваши дети были успешнее вас, верно?"

Конечно, существует естественная тревога по поводу того, что тебя покажут. Обычно мысль звучит следующим образом: "Подождите, как я могу управлять Джейн, если Джейн лучше меня? Если она преуспеет в этом, а я нет, то все будут думать, что она должна выполнять мою работу".

И я хочу вас огорчить - это может быть правдой. И это хорошо.