Страница 16

Расскажите команде о ходе своих размышлений. Расскажите обо всех данных, которые вы изучили, обо всех полученных знаниях и о том, почему в итоге вы сделали именно такой выбор. Примите мнение людей. Слушайте, а не реагируйте. Возможно, среди членов команды окажется меньшинство тех, кто согласен с принятым решением; возможно, будет получена хорошая обратная связь, которая заставит вас изменить свой план. Если нет, произнесите речь: Я понимаю вашу позицию. Вот те пункты, которые имеют смысл для наших клиентов, а вот те, которые не имеют. Мы должны двигаться дальше, и в данном случае я должен следовать своей интуиции. Поехали.

Даже если кому-то из членов вашей команды такой ответ не понравится, они будут его уважать. И они будут доверять вам - они будут знать, что могут высказаться и покритиковать ваш выбор, и не получат немедленного отпора. И тогда они смогут вздохнуть, пожать плечами, вернуться к своей команде, объяснить "почему" принято решение и сесть в поезд.

Это то, что всегда работало на меня. Именно так моя команда в Philips приняла мои решения.

Однако постоянно меняющееся руководство компании Philips так и не смогло этого сделать. Вплоть до запуска они просили нас предоставить данные, подтверждающие существование рынка для нашей продукции. Но когда вы создаете что-то новое, невозможно однозначно доказать, что это понравится людям. Нужно просто выпустить его в свет (или хотя бы на глазах у прощающих клиентов или внутренних пользователей) и посмотреть, что из этого выйдет.

На этом этапе очень важно иметь начальника, который понимает, какие решения вам предстоит принимать. Вам нужен руководитель, который доверяет вам и готов поддержать вас.

Но таких лидеров и таких людей трудно найти.

Большинство людей даже не хотят признавать, что существуют решения, основанные на собственном мнении, и что их приходится принимать. Ведь если вы следуете своей интуиции, а она ошибается, то винить больше некого. Но если все, что вы делали, - это следовали данным, и все равно потерпели неудачу, то, очевидно, что-то еще было не так. Кто-то другой облажался.

Так часто поступают люди, которые пытаются прикрыть свою задницу. Я не виноват! Я просто пошел туда, куда меня послали данные! Данные не лгут!

Именно поэтому некоторые менеджеры, руководители и акционеры требуют данных, даже если их нет, а затем гонятся за этими воображаемыми данными прямо в пропасть. Это те люди, которые не задаются вопросом о том, куда ехать, и съезжают на машине прямо с обрыва. По возможности они хотят исключить из уравнения человеческий фактор - человеческие суждения.

Это также люди, которые по первому требованию вызывают консультантов из высшей лиги, очень дорогих (и, на мой взгляд, бесполезных). Они с радостью будут сомневаться в правильности вашего решения, а затем вырвут его из ваших рук и передадут людям, не имеющим ни малейшего представления о вашем продукте, компании или культуре.

Когда это происходит, необходимо выяснить, в чем дело, чтобы попытаться направить руководство в другое русло. Вот несколько причин, по которым руководитель может отложить вашу идею, а затем вызвать консультантов:

Задержка. Возможно, они ждут чего-то - повышения по службе или премии - и не хотят рисковать, пока не получат это.

Страх за свою работу. Они могут быть убеждены, что последствием неудачи будет потеря проекта, должности или - если неудача будет достаточно впечатляющей - работы.

У них нет времени или они не хотят напрягаться. Они не считают нужным вникать в суть решения, выбирать из множества вариантов и рисковать. Они просто хотят, чтобы это сделал кто-то другой и выставил их умными.

Они знают, чего хотят, но не хотят задеть чьи-либо чувства. Они хотят, чтобы их считали "хорошими", поэтому они будут продолжать испытывать воду, запрашивая новые данные снова и снова, пока вы не устанете и не придете в отчаяние.

Так что же делать, если вы столкнулись с менеджером, который стремится сорваться с обрыва, а в идеале - выбросить все деньги в окно на консультантов? Или что делать, если у вас есть данные, но они неубедительны - никто не может с уверенностью сказать, к чему они ведут? Или что делать, если вам нужно убедить команду следовать за вами, хотя вы не можете доказать, что движетесь в правильном направлении?