Страница 39

О’Лири с маниакальной одержимостью сокращал все мыслимые операционные расходы. «Мы хотим стать Walmart в авиаперевозках», — заявил он.14 А вот что он сказал в 2006 году: «Наш средний тариф сократился почти на 20 процентов: с 50 евро в 1997 году до всего 40 евро сегодня. Ryanair будет и дальше стремиться к низким расходам,

175

которые выльются в виде низких тарифов для путешествующих по Европе. Ryanair — единственная авиакомпания в Европе, считающая своим долгом предлагать минимально низкие тарифы на любом рынке, где мы работаем».15

Однако низкие тарифы вовсе не означали отсутствия возможностей для вытягивания дополнительных денег из карманов пассажиров. И вот О’Лири малость подкорректировал модель выручки. Пассажиры могли по желанию платить за первенство при посадке, указание мест в посадочных талонах и регистрацию багажа. Закуски и напитки в европейских поездах не подаются бесплатно — еще один аналог. Так почему же, думал О’Лири, пассажиры Ryanair не должны платить за орешки и Pepsi? Бортпроводницы продавали не только еду, но и фотоаппараты, лотерейные билеты и брони на автомобили и гостиничные номера. И пока пассажиры старательно скребли лотерейные билеты, перед ними, на спинках сидений, красовалась реклама. «Используя любой шанс, Ryanair старается по максимуму выжать из своих пассажиров», — говорит Тим Джонс, специалист из лондонской консалтинговой фирмы I

План Б компании Ryanair не только произвел революцию в собственной деятельности, но и переписал правила низкобюджетных авиакомпаний. В отчетном 2007 году прибыль Ryanair составила 435 миллионов евро при выручке в 2,2 миллиарда евро, или 20 процентов от продаж. Для сферы авиаперевозок валовая маржа просто неслыханная!18 Прибыль до налогов компании составила 1,1 миллиарда долларов, или 10,6 процента от продаж, половина от процентного содержания Ryanair.19 В 2008 году пассажиропоток Ryanair превысил европейский пассажиропоток Lufthansa и Air France/KLM, сделав ее крупнейшей в Европе авиакомпанией ближних перелетов, перевозящей 57,7 миллиона пассажиров.20 «О’Лири и команда руководителей превосходно умеют выбирать блестящую стратегию и неуклонно ее придерживаться», — так сказал председатель совета директоров Ryanair

176

Дэвид Бондерман.21 О’Лири не устает хвастаться: «Мы не первые придумали эту идею. Но воплощаем ее лучше, чем кто бы то ни было».22 О’Лири и в самом деле прекрасно усвоил уроки своего аналога!

Уроки от Ryanair

Давайте выясним, что Келлехер и О’Лири сделали для сферы авиаперевозок. Вот что говорили они сами: «Кому нужны все эти операционные расходы? Ни нам, ни уж точно нашим клиентам». Предпринимая все мыслимые и немыслимые усилия по отказу от постоянно растущих операционных расходов и по снижению тарифов, они подарили воздушные путешествия огромному числу новых пассажиров.

Какие конкуренты в вашей сфере несут операционные расходы, которые вы можете перечеркнуть жирной красной чертой? Это ваши антиподы. Кто ваши аналоги, чьему примеру вы можете следовать? Для О’Лири компания Southwest Airlines стала очевидным аналогом.

Можно ли считать стратегии Ryanair устойчивыми? В середине 2008 года О’Лири утверждал, что в условиях растущих цен на топливо год, заканчивающийся для Ryanair мартом 2009 года, станет безубыточным.23 Но тут цены на топливо резко упали. О’Лири, никогда не лезший за словом в карман, был настроен воинственно: «Надеюсь, зимой цены на нефть сохранятся высокими, тогда масса дрянных авиакомпаний вылетит из бизнеса».24 Если бы произошло нечто подобное, он выкупил бы их самолеты за бесценок, и Ryanair стала бы еще крупнее и сильнее. В теории на том этапе, где процессы отличаются почти идеальной эффективностью, а компоненты или части полностью превращены в товар, одной только операционной эффективностью конкурентного преимущества не достичь. Но Southwest продемонстрировала рентабельность, непревзойденную в своей сфере. До недавнего времени то же самое относилось к Walmart в розничной торговле. Для обеих компаний характерны операционные модели с низкими издержками; они действуют в агрессивно конкурентных индустриях, но тем не менее прочно стоят на ногах. Трудно? Да. Невозможно? Нет.

Сокращение расходов в операционной модели — это один путь к революционному плану Б. Но не все операционные модели относятся к категории с низкими издержками. Давайте обратим свой взор к подножию Гималаев. Там действует операционная модель, являющаяся полной противоположностью модели, на которой зиждется Ryanair. Нам предстоит краткое знакомство с компанией, зарабатывающей миллионы на повышении операционных расходов за счет оригинальных и экзотических методов.