Страница 38

Как же все-таки все изменилось с тех пор! Сегодня билеты бронируются в Интернете, о котором пятнадцать лет назад никто не слышал. После 11 сентября 2001 года вы больше не можете приезжать за сорок минут и регистрировать багаж. Супруга больше не может провожать вас до выхода. Во время полета не стоит рассчитывать на прежнее обслуживание. Обед при трехчасовом полете? Забудьте. Пакетик орешков и бутылка Pepsi? Скорее всего, вам придется за них заплатить. Многие из этих услуг включались в себестоимость реализованной продукции и ныне исчезли из структуры издержек большинства авиакомпаний вследствие ценового давления со стороны низкобюджетных авиакомпаний.

Однако истинные причины революции в сфере авиаперевозок стоит искать намного глубже орешков и газировки. Они заключаются в том, что помогло избавиться от огромных операционных расходов, многие из которых приходилось нести еще на земле. Помимо себестоимости, связанной с перемещением пассажира из одной точки в другую, множество расходов возникало еще до того, как самолет поднимался в воздух: аренда воздушного судна; сотрудники в аэропорте,

171

ремонтных мастерских, информационно-справочных службах, головном офисе; материалы и ремонт; маркетинг и дистрибуция; плата за посадку и проходные пошлины. И это далеко не полный перечень.

Все эти расходы вогнали в могилу не одну крупную авиакомпанию. Вспомните ведущие авиакомпании США с 1980-х годов: United, Delta, Continental и US Airways не вылезали из банкротств.

Сферу с более агрессивной конкуренцией и худшим качеством еще надо поискать. При этом многие люди наверняка слышали о Southwest Airlines и ее основателе Гербе Келлехере. Благодаря сокращению операционных расходов и некоторым другим ловким ходам Келлехеру удалось превратить Southwest в одну из самых прибыльных авиакомпаний в мире. За пределами Европы о Ryanair, европейском протеже Southwest Airlines, знают немногие. Хотя в это сложно поверить, но по сравнению с усовершенствованной операционной моделью Ryanair операционные расходы Southwest кажутся непомерно раздутыми. Добавьте сюда креативный подход Ryanair к укреплению модели выручки — и получите авиакомпанию с весьма впечатляющей бизнес-моделью.

План A Ryanair

Кристи Райан, Лайам Лонерган и ирландский бизнесмен Тони Райан основали Ryanair в 1985 году.1 Их план А не представлял собой ничего особенного. Они предлагали рейсы между Уотерфордом (Ирландия) и Лондоном, намереваясь разрушить дуополию British Airways и Аег Lingus — главных авиаперевозчиков, принадлежащих на тот момент государству. В 1986 году был добавлен маршрут между Дублином и Лондоном. Гарвардский профессор Йен Ривкин сказал: «В самом начале компания стремилась угодить всем и каждому — основатели старались довести уровень сервиса и услуги до Аег Lingus и British Airways, но по более низким ценам».2

К 1991 году стало очевидно, что от плана A Ryanair толку нет. Два маршрута и два самолета не приносили компании прибыли. Основатели Ryanair пригласили нового руководителя — Майкла О’Лири,

ирландского бухгалтера, просто помешанного на соперничестве. Перед О’Лири поставили задачу сделать компанию прибыльной. Первым делом он встретился с основателем Southwest Келлехером. За обедом тот раскрыл О’Лири несколько секретов своего успеха: «Используйте только одну модель самолета, так сократите технические расходы; ежегодно снижайте издержки; как можно быстрее оборачивайте самолеты» — и многое другое.3 Встреча с Келлехером подарила О’Лири столь необходимое ему вдохновение. Southwest стала аналогом для О’Лири. Aer Lingus и British Airways — антиподами.

План Б Майкла О'Лири