Страница 53

Создайте систему «взаимопомощи», чтобы люди могли постоянно получать обратную связь.

Если в вашей организации существует программа наставничества, выясните, как она работает. Наиболее эффективна практика, когда «подшефный» начинает с того, что записывает цели, задачи и личные потребности развития. Затем, вместе с наставником, эти элементы сопоставляются и выявляется соотношение между ними. Как часто будут происходить встречи? В каких аспектах помощь наставника будет необходима? Каковы обязанности «подшефного»? Если в вашей организации такой программы не существует, рассмотрите возможность внедрения таковой в рамках вашего подразделения.

Планирование развития. Вам нужно составить такой план развития, который, если ему следовать, принесет реальные плоды. По меньшей мере, на 70% источником развития известных нам навыков является выполнение заданий повышенной сложности, требующих от вас дополнительных усилий. Развитие означает, что вы практикуете новый для вас навык или терпите неудачу в чем-либо, представляющим для вас важность. Задания, способствующие совершенствованию какого-либо навыка – не те, от которых целесообразно отказываться. Следующие 20% развития происходит за счет обучения, наблюдения плодотворного поведения других и анализа обратной связи. Это может иметь форму изучения ролевой модели, работы с партнером по развитию, ведение записей с целью последующего анализа эффективных и неэффективных способов совершенствования, либо формального метода оценки, такого как «360 градусов». Без подобного постоянного процесса даже самые лучшие планы развития терпят неудачу. Около 10% личного совершенствования происходит в результате внедрения нестандартных способов мышления. Источниками таких методов становится обычно обучение на курсах, чтение книг, работа с наставником; львиная доля приходится на познание в ходе выполнения сложных заданий и наблюдения за поведением других людей. Т.о., действенный план развития предполагает, что 70% придется на непосредственное выполнение рабочих заданий, 20% должно будет составить наблюдение за людьми, общение и работа с ними; остальные же 10% сложатся из посещения курсов и чтения.

Равные возможности для всех сотрудников. Если некоторые из ваших сотрудников обладают ограниченным, или невыгодным для них, жизненным опытом, будет наивно ожидать, что те же методики развития и совершенствования им помогут в той же степени. Согласно исследованию, проведенному Центром Творческого Лидерства (Center for Creative Leadership; The New Leaders by A

Делегируйте в целях развития. Проведите со своими непосредственными подчиненными мозговой штурм по выявлению той работы, которая не делается, но сделать которую – важно. Попросите их составить перечень заданий, которые больше не представляют для них трудности. (Вы можете использовать и куски своей работы, в целях развития других людей. Выберите три задания, которые не способствуют вашему дальнейшему развитию, однако могут послужить развитию других, и перепоручите их.) Поменяйте задания между двумя своими подчиненными; пусть каждый из них выполнит работу другого. Поручите каждому из своих сотрудников задание «вне зоны комфорта», отвечающее следующим критериям: 1) Задание действительно нужно сделать, и этот человек никогда с подобным заданием не сталкивался, или же эта работа у него плохо получается; и задание потребует того навыка, который ему необходимо развить. Помните о том, что задания должны быть разноплановыми – большее число однородных заданий не приводит к дальнейшему развитию. Дополнительная помощь? – См. № 18 Делегирование.