Страница 36

Заключать сделки и торговаться. Поскольку все споры вам все равно не выиграть (если вы конечно не будете постоянно пользоваться своей властью), нужно научиться выгодно торговаться и заключать сделки. Что им нужно из того, что я могу дать? Что бы я мог дать им – не имеющее отношения к конфликту, что заставило бы их в обмен на это, сдать некоторые свои позиции, необходимые мне сейчас. Как мы можем обернуть для нас обоих выигрышем? Дополнительная помощь? – См. № 37Навыки ведения переговоров.

Ясное и четкое взаимодействие, по делу. Следуйте правилу справедливости: Объясните свой ход мыслей и попросите, чтобы ваши оппоненты объяснили свой. Постарайтесь изложить их позицию настолько же четко, как они, независимо от того, согласны вы или нет; выразите свое согласие с закономерностью данной позиции. Отделите факты от мнений и догадок. Постарайтесь сначала выработать ряд возможностей, вместо того, чтобы разграничивать позиции. Следите за тем, чтобы ваши реплики укладывались в 30-60 секунд; старайтесь, чтобы и ваши оппоненты придерживались этих временных рамок. Не создавайте у противоположной стороны ощущения того, что вы читаете мораль или пытаетесь критиковать их. Изложите объективно, что заставляет вас придерживаться именно таких взглядов. И пусть ваши оппоненты тоже обоснуют объективно свою точку зрения. Больше спрашивайте, а не утверждайте. Чтобы определить предпосылки их позиции, спросите, почему они ее придерживаются и почему они не хотят предпринимать те или иные действия. Возьмите за правило, прежде чем высказывать свое мнение, излагать своими словами позицию оппонентов. Дополнительная помощь? – См. № 27Информирование.

Арбитраж. Когда конфликт действительно заходит в тупик, предложите некоей третьей стороне, равного с вами уровня, разрешить оставшийся конфликт. Путь эта третья сторона изложит на бумаге интересы каждой из конфликтующих сторон и начнет предлагать решения до тех пор, пока одно из них не удовлетворит вас. Или же, если времени на это нет – вынесите этот конфликт на суд более высокопоставленного руководства. Представьте, спокойно и объективно, позиции обеих сторон, и предоставьте вашему судье решать.

Избирательность конфликтных ситуаций. Возможно, существуют некие конкретные люди, стили или группы, которые выводят вас из себя и не позволяют вам должным образом справиться с конфликтной ситуацией. Запишите 20 последних ситуаций, когда вам не удавалось достойно справиться с конфликтом. Что объединяет все эти ситуации? Возможно ли вычленить три-пять общих черт? Может быть, участниками были одни и те же люди? Или же разные люди, но с определенным стилем общения? Определенного рода вопросы? Как только вам удалось вычленить предпосылку, прорепетируйте мысленно более эффективный способ справляться с подобной ситуацией в будущем.

Конфликт на уровне организации. Организации – это сложный лабиринт пристрастий и убеждений, сложных вопросов и постоянного соперничества, населенный сильными Эго, чувствительными натурами, «защитниками империи» всех мастей. Самое распространенное – говорить те вещи, которых не следует. Следующая ошибка – идеологически не выдержанные действия, неверные по содержанию. Наихудшее – это неприемлемые с политической точки зрения действия, инициативы, тактики и стратегии. И последнее – никому не нужные конфликты, напряженные ситуации, недопонимания и соперничество только лишь по причине приверженности той или иной группе или отдельному человеку. Потрудитесь понять политические подоплеки в вашей организации. От кого, в основном, исходит инициатива в организации? Кто в организации выполняет роль цензора, кто контролирует ресурсы, информацию и принятие решений? У кого всегда можно снискать помощи и поддержки. Постарайтесь сблизиться с ними. Пригласите на обед. От кого исходит наибольшее сопротивление? Постарайтесь избегать общения с ними или старайтесь поддерживать мир. В особых случаях, когда приходится иметь дело с руководителями высшего звена, уязвимость повышается, «эго» разрастаются, на каждом шагу расставлены ловушки для уязвления самолюбия, а напряжения становится нечеловеческим. Возможностей для высказываний и действий, обнажающих вашу политическую неосведомленность – предостаточно, равно как и предпосылок для возникновения конфликта. Дополнительная помощь? – См. № 48 Дипломатичность и № 119 Политическая близорукость.

Столкнувшись с апатией, я начну действовать. Столкнувшись с конфликтом я начну искать точки соприкосновения.

- Билл Клинтон

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Blackard, Kirk and James W. Gibson. Capitalizing on Conflict: Strategies and Practices for Turning Conflict Into Synergy in Organizations. Palo Alto, CA: Davis-Black Publishing, 2002.

Cartwright, Tatula. Managing Conflict With Peers. Greensboro, NC: Center for Creative leadership, 2003.

Cloke, Ken and Joan Goldsmith. Resolving Conflicts at Work: A Complete Guide for Everyone on the Job. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2000.