Страница 38

Реализм. Стандарты не выполняются? Достаточно распространенная картина – 90-дневный план по улучшению, который никто не в состоянии выполнить. Больше используйте стратегический подход, совершенствуйте свои навыки межличностного общения, проявляйте меньше высокомерия. Спросите себя, как долго это заняло у вас – стать опытным в том, за что вы критикуете человека. Начните общаться с людьми сразу как только они начнут недотягивать до стандартов. Не ждите. Чем раньше вы начнете работать над проблемой, тем эффективнее это будет для вас, для них и для организации. Большинству людей, получивших статус возмутителей спокойствия, требуется, при благоприятном стечении обстоятельств, от одного года до двух – для того, чтобы исправиться. Это жестко и ненормально – требовать от человека исправления или совершенствования в определенных временных рамках. Если ваша организация требует 90-дневного чуда, боритесь. Скажите им, что в такой период возможно небольшое улучшение, однако существенные изменения – это не то же самое, что предоставление ежеквартального финансового отчета.

Начало процесса «либо вы начинаете хорошо работать, либо вы уволены». Первый разговор. После того как в результате оценки выяснилось, что ваш непосредственный подчиненный не справляется с работой, изложите свои наблюдения на бумаге в виде сравнительного анализа с имеющимися стандартами и назначьте первый серьезный разговор. Опыт показывает, что эти «серьезные разговоры» должны происходить всегда в начале недели, утром. Не следует проводить их в пятницу или же перед праздничными выходными, как поступает большинство руководителей. Не стоит также проводить подобные встречи в период аврала. Начните разговор словами – «у нас» возникла проблема с достижением запланированных показателей, нам нужно поговорить и устранить ее. Излагайте кратко. В ситуации такого серьезного разговора внимание вашего собеседника ограничено. Не теряйте времени на затянутую преамбулу, приступайте сразу к делу. Ваш собеседник наверняка догадывается, что разговор будет не из приятных, так что лучше сами сообщите ему об этом. Все равно в этот момент люди не воспринимают ничего положительного, даже если вы и скажете им это. Не перегружайте человека, даже если вам есть много что сказать. Вычлените основные вопросы и сосредоточьтесь на них. Придерживайтесь фактов и их влияния на вас, на них, и на все подразделение в целом. Обсуждайте конкретные события и ситуации. Отведите для этого достаточно времени. Спешка здесь неуместна.

Предложите план совершенствования. Не затевайте критику, если у вас нет решения и плана. Изложите четко, чего бы вам хотелось, обрисуйте свое видение результатов при положительном развитии событий. Не ожидайте, что человек «догадается сам» и не пережевывайте то, что осталось в прошлом. Предложите шаги, которые вы оба можете предпринять для разрешения ситуации. Общайтесь позитивно, но твердо и конструктивно. Будьте оптимистичны в начале. Помогите ему/ей увидеть негативные последствия и временные рамки – вы можете попросить его/ее изложить сначала свои мысли на этот, а затем высказать свое видение возможных негативных последствий. Перемена начинается с осознания недопустимых последствий и выхода из ситуации. Должна быть перспектива улучшения, иначе угрозы не сработают. Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.

Неловко заниматься саморекламой? Пытайтесь контролировать процесс обсуждения. Не устраивайте псевдо-слушаний с обязательным «А теперь выслушаем вашу сторону», если вы не думаете, что другая сторона существует. Разговоры подобного рода у большинства людей вызовут естественную защитную реакцию. Будьте к этому готовы. Это не обязательно является свидетельством действительного несогласия или отрицания, это естественный механизм. Скажите например: «Я понимаю, что у вас иной взгляд на вещи, однако, как видите, результаты отсутствуют. И с этим нужно что-то делать». У человека может найтись 10 объяснений, почему ваши оценки несправедливы и неточны. Выслушайте. Воздайте должное тому, что он/она скажут. Если человек упорствует, скажите: «Давайте обсудим ваш взгляд на вещи завтра, после того, как у нас обоих появится возможность поразмыслить над этим разговором». И после – возвращайтесь к намеченным пунктам обсуждения. Скажите, что поможете ему в работе над этим аспектом. Самое правильное – немедленно запланировать новое задание для этого человека, притом с уверенностью в том, что на этот раз он справится. Притом обсуждение этого должно строиться так же, как обсуждалось бы очередное задание, без упоминания о прошлом. Человек вас уже выслушал. (В случае, если, по вашему мнению, человеку недостает мотивации, а не квалификации, нужно поднять ставки. Иногда человек, плохо справляющийся с заданиями средней сложности, прекрасно проявляет себя, выполняя самые сложные задачи.)